Programa Abenomics: ¿Funcionaron las reformas del primer ministro de Japón?

Pedro Luis Martín Olivares – “Derribaré todos y cada uno de los muros que se cierne sobre la economía japonesa y trazaré una nueva trayectoria de crecimiento…” fueron las palabras de Abe Shinzo, quién era el encargado de liderar la tercera economía del mundo, como Primer ministro,  hasta septiembre de 2021, y que ha presentado su renuncia al cargo este pasado 28 de agosto.

Shinzo, desde que llego al poder a finales de 2012, dio a conocer un paquete de políticas integral para reactivar la economía de ese país, tras dos décadas de deflación. Este  programa se conoció como Abenomics. Para lograr poner la economía en camino, superar la deflación y continuar con un crecimiento constante. Como Primer ministro basó su programa en las “tres flechas”: expansión monetaria, estímulo fiscal y reformas estructurales.

Japón, que alguna vez fue una economía pujante, sufrió una importante desaceleración del crecimiento durante lo que se conoció como la “década perdida”, aproximadamente entre 1991 y 2001. Y cuando Shinzo regresó al poder en 2012, luego de haber renunciado al cargo de Primer ministro en el 2007 por problemas de salud, manifestó que impulsaría la economía de su país soltando las tres flechas. La política monetaria expansiva, su primera flecha, eliminaría la deflación. La segunda flecha, una política fiscal flexible, y su última lanza, una reforma estructural, con la cual reactivaría la productividad y estimularía el crecimiento. La popularidad del Abenomics caló.

Esta iniciativa despertó gran interés en otros países. Claro, las similitudes de Japón con otras economías, han generado una especie de empatía, población envejecida por los diversos hechos históricos que las han marcado, crecimiento vacilante, elevada deuda pública y una marcada baja inflación, pese a sus tasas de interés. Pero no todos están en la misma sintonía; el año pasado, Jacob Funk Kirkegaard miembro senior no residente del Instituto Peterson de Economía Internacional, declaró con desdén “Sí, probablemente ahora todos somos japoneses”.  Después de casi ocho años en el cargo, Abe se marcha. Qué lecciones se pueden aprender, en estos momentos, en los cuales la pandemia se suma a todo este escenario de deuda, desinflación y desesperación.

Los Bancos Centrales no son tan poderosos como se esperaba, esa viene siendo la primera lección.  Antes de Abenomics, muchos economistas sentían que las persistentes tendencias deflacionarias de Japón, se debían a un error reversible del Banco de Japón (BOJ). Una combinación entre el fatalismo y timidez, culpando de la deflación a fuerzas fuera de su control y flexibilizando la política monetaria a medias. En 1999 Ben Bernanke, más tarde presidente de la FED, pidió al BOJ que mostrara el tipo de «determinación rooseveltiana» que una vez mostró el 32º presidente de Estados Unidos al luchar contra la Depresión.

Efectivamente, en abril de 2013, el banco central hizo una demostración de nueva determinación, prometiendo comprar suficientes activos, incluidos bonos del gobierno y acciones, para elevar la inflación al 2% en unos dos años. En 2016 introdujo tasas de interés negativas, un límite a los rendimientos de los bonos a diez años y la promesa de permitir que la inflación sobrepasara su objetivo. Estos esfuerzos detuvieron la deflación persistente, una hazaña que a menudo se olvida. Pero no pudieron elevar la inflación cerca de la meta del banco central.

Una razón, puede ser sus características muy propias, los trabajadores regulares de Japón son económicamente monógamos y disfrutan de relaciones laborales a largo plazo con una sola empresa. Por lo tanto, aunque Abenomics redujo el desempleo un 2,2% a fines del año pasado, los trabajadores regulares no se beneficiaron de una guerra de ofertas por sus talentos. En cambio, las empresas gastaron más en trabajadores de tiempo parcial. Sin embargo, debido a que estos reclutas perciben una parte relativamente pequeña de los salarios del país, su mejor salario ejerce poca presión al alza sobre los precios.

Otra amenaza al poder de los bancos centrales podría repetirse en otros lugares. El público de Japón se acostumbró tanto a los precios inalterables que asumió que el futuro reflejaría el pasado. Esa suposición, que dio forma a las negociaciones salariales entre sindicatos y empleadores, se volvió autocumplida. Este fue un legado difícil de superar para Abenomics. Los defensores del activismo monetario tenían razón al criticar al BOJ por no luchar antes contra esta mentalidad. Se equivocaron al pensar que esos errores pasados ​​eran fácilmente reversibles una vez que comenzó Abenomics.

El Abenomics, también ha demostrado que una deuda pública elevada es menos peligrosa de lo que se temía. La deuda pública bruta de Japón era casi el 230% del PIB cuando Abe asumió el cargo y es aún mayor ahora. Pero el costo del endeudamiento del gobierno sigue siendo insignificante. De hecho, los rendimientos de los bonos a cinco años son negativos.

Las reprimendas fiscales señalan que los rendimientos de los bonos son bajos porque el banco central está comprando muchos de ellos: sus tenencias ahora ascienden al 99% del PIB, mientras que la FED equivale aproximadamente al 20% del PIB estadounidense. El término «represión financiera» se difunde, como si el banco central de Japón estuviera conspirando para permitir que el gobierno gaste más de lo que debería, a expensas del sector privado. Pero eso pone las cosas al revés. El banco central está haciendo todo lo posible para reactivar el gasto privado. Sin embargo, hasta que tenga éxito, el gobierno tiene que llenar cualquier vacío que quede en la demanda. El déficit del gasto privado es lo que hace necesario al déficit público. También es lo que los hace tan baratos de financiar.

Con respecto a la tercera flecha del  Abenomics, antes de sus décadas perdidas, Japón enseñó al mundo cómo aumentar la productividad en las grandes empresas, a través de la “fabricación ajustada” y la entrega justo a tiempo. Desafortunadamente, el país también muestra cuán rezagada puede ser la productividad en las pequeñas empresas. Muchos operan en industrias de servicios, donde la productividad es notoriamente baja. Sin embargo, incluso en la industria manufacturera, menos del 40 % de las empresas pequeñas son más productivas  que sus contrapartes más grandes, según el Ministerio de Finanzas. El hecho de que una empresa sea pequeña no significa que sea nueva o particularmente emprendedora. En Japón, tres cuartas partes de las pequeñas empresas tienen más de diez años y dos tercios de los propietarios de pequeñas y medianas empresas tendrán 70 años o más en 2025. No obstante, el gobierno brinda mucho apoyo a las pequeñas empresas. En 2016, garantizó préstamos por un valor del 4,4% del PIB.

Las reformas del gobierno corporativo, las políticas fiscales y las reformas estructurales siempre van a tener sus detractores, Japón no es un caso atípico, economías europeas han peleado por cambiar las estructuras de la economía desde la crisis financiera. La reforma de salud de Barack Obama y la reforma fiscal de presidente Trump hasta ahora tampoco han cumplido lo prometido.

En un Mundial de Futbol sí un equipo no logra ganar el mundial, no quiere decir que esto necesariamente fue malo, simplemente no fue lo suficientemente bueno. El Abenomics, tuvo sus momentos. En un mundo donde los grandes luchan contra las políticas asiáticas, un enfrentamiento contra el estancamiento, la deflación y las tasas de interés bajas, tiene su mérito.  Y aunque el resto del mundo ahora está reflejando la estrategia de Japón de política fiscal y monetaria sumamente flexible deben velar por que este esfuerzo necesario para asegurar la supervivencia de las pequeñas empresas, en el corto plazo no permita el estancamiento en el largo plazo.

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Pedro Luis Martín Olivares
Economía y Finanzas