Los que las Fuerzas Armadas pueden enseñar a los negocios, el espíritu de lucha

Pedro Luis Martin Olivares – Cuando el capitán Gareth Tennant estaba patrullando con los Royal Marines en el Golfo de Adén en 2010, su equipo interceptó a algunos piratas somalíes en dos embarcaciones pequeñas. Se confiscaron las armas de los piratas y los infantes de marina esperaron la autorización para liberar a sus prisioneros. El plan era remolcar las embarcaciones de regreso a aguas somalíes, pero los piratas malinterpretaron las intenciones de las tropas y pensaron que estaban a punto de ser abandonadas en el mar, generando una reacción de pánico, algunos saltaron al agua mientras el resto atacó al equipo de Tennant.

Durante un breve período, hubo caos, Tennant no pudo dar ninguna orden, pero su equipo actuó de todos modos. Un barco rescató a los somalíes que habían saltado al agua y otro se acercó para ofrecer apoyo a ambos bandos para poner fin a la pelea.
Su equipo actuó de esa manera, argumenta Tennant, porque estaban bien entrenados, acostumbrados a trabajar entre ellos y se habían metido en la marina sabiendo las cosas que podrían salir mal. Por el contrario, los piratas sufrían de miedo, estrés y fatiga, y actuaban por instinto. «Si no ha pasado por el proceso de toma de decisiones de antemano, entonces el instinto tiende a actuar», dice Tennant.

Hoy en día, Tennant ha vuelto a la vida civil y actúa como asesor del “Future Strategy Club”, una asociación de consultores. Y cree que las enseñanzas aprendidas en los Royal Marines pueden ser útiles para la vida empresarial.

Dada la larga historia de errores ocurridos en la guerra, como incidentes de fuego amigo, puede parecer extraño acudir a las fuerzas armadas en busca de consejos sobre eficiencia. Es una vieja broma que la «inteligencia militar» es un oxímoron, es decir, una contradicción. Pero más de un titán corporativo ha buscado sabiduría en las filosofías de estrategas como Sun Tzu y Carl von Clausewitz y, por otra parte tenemos ejemplos recientes, la experiencia militar en emergencias fue aprovechada por el gobierno británico para ayudar a construir “hospitales Nightingale” al comienzo de la pandemia del Covid-19, al igual que las fuerzas armadas se habían utilizado para contrarrestar el ébola en África occidental en 2014.

Los soldados tienen que lidiar regularmente con las cuatro fuerzas denominadas VICA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad). En particular, Tennant cita el concepto de mando tipo misión que se desarrolló durante las guerras napoleónicas. Los ejércitos descubrieron que, cuando los mensajes llegaron al frente, la situación militar había cambiado. La lección fue establecer lo que el ejército estaba tratando de lograr antes de la batalla y permitir que los comandantes subalternos usaran su iniciativa y tomaran decisiones según lo exigiera la situación.

La estructura de mando ideal no es una jerarquía rígida, argumenta, sino una esfera, donde el núcleo establece la cultura y las partes de la organización en el borde son libres de reaccionar a eventos fuera de ellas. En efecto, el contraste está entre el mando centralizado y la ejecución descentralizada.

Las empresas se han visto afectadas por dos grandes acontecimientos de este siglo: la crisis financiera de 2007-09 y ahora la pandemia. Estas mostraron la extrema importancia de la resiliencia y de la preparación. Las organizaciones que están lidiando mejor con la pandemia son aquellas que ya estaban preparadas para lo inesperado. La lección clave, sostiene Tennant, no fue tener existencias de desinfectante de manos y láminas de plástico, sino saber cómo gestionar los grandes cambios en la sociedad y los cambios en las cadenas de suministro. También requiere capacitación para el tipo de situaciones que pueden enfrentar los gerentes.

Tennant argumenta que en los últimos años las empresas se han sobredimensionado con análisis predictivos, tratando de hacer pronósticos precisos sobre la dirección de los mercados. En cambio, deberían involucrarse en juegos de guerra, donde puedan discutir ideas que amplíen los límites de lo que es posible. “Cuanto más pensamos en las hipótesis, menos espacio hay para las incógnitas desconocidas”, dice, haciéndose eco del conocido estratega estadounidense y exsecretario de defensa, Donald Rumsfeld. Los ejecutivos corporativos conocen muy bien su propio negocio. Pero cuando el entorno cambia, la experiencia cuenta menos. La respuesta es aplicar una prueba y ajustar el proceso, en un ciclo de retroalimentación.

Cuando ocurre una crisis, los jefes muestran una tendencia a mantenerse firmes y tomar el control. Pero eso es perder el beneficio de la diversidad de la organización, piensa el Tennant. Las empresas necesitan que los que están en el vértice superior del negocio sean adaptables y receptivos. Los gerentes superiores deben renunciar a la autoridad y permitir que los subalternos tomen decisiones. En una crisis, las empresas que han invertido en formar líderes en los rangos más bajos de la organización tienen más probabilidades de prosperar. En los negocios, como en los conflictos, no son los generales quienes llevan el peso de la guerra, son las tropas.

Sabías que puedes leer este artículo  y otros en Telegram

Pedro Luis Martín Olivares
Economía y Finanzas