Pedro Luis Martín Olivares – Hoy se va a utilizar como referencia el trabajo publicado en la revista The Economist titulado “Beware the romance of leadership”, cuya traducción es “Cuidado con el romance del liderazgo.” Cuando se trata de jefes, no hay una fórmula mágica.
Empecemos con el candidato que puntea las encuestas para la Alcaldía de Nueva York, Zohran Mamdani, un excelente orador. En un mitin en Washington Heights este mes, el candidato repasó sus principales promesas políticas. «Vamos a… congelar…», comenzó. «¡El alquiler!», gritó la multitud entusiasmada. «Los autobuses deben ser rápidos y…» «¡Gratis!» «Todos tendrán…» «¡Premios!».
Una propuesta política clara probablemente impulse a Mamdani a la victoria en las elecciones a la alcaldía en noviembre. Pero dirigir una campaña es una cosa muy diferente a lograr que las cuentas cuadren una vez en el cargo. El contexto exigirá algo diferente de su parte.
Si pasas tiempo con los pioneros de la inteligencia artificial en San Francisco, también oirás mucho la palabra «contexto». Los modelos de vanguardia son excelentes para proporcionar respuestas genéricas, pero a menudo se necesita experiencia específica para que sean útiles. «Los modelos básicos generales se entrenan originalmente con datos de internet», dice Sarah Guo, fundadora de Conviction, una firma de capital de riesgo. «Cuando consulto con mi médico sobre un caso clínico mío o de mi hijo, no quiero que tenga acceso a información que incluya Reddit».
Para obtener los mejores resultados dentro de las organizaciones, las aplicaciones de IA deben entrenarse con datos relevantes, integrarse en flujos de trabajo reales y ser revisadas por personas con experiencia. Para ser efectivas, deben adaptarse al contexto.
Lo que se aplica a los políticos y los modelos de IA también se aplica a los jefes. La importancia del contexto para los gerentes puede parecer obvia, pero a menudo se ignora. Gary Johns, de la Universidad Concordia de Montreal, atribuye este punto ciego al «romanticismo del liderazgo», la idea de que las cualidades innatas de los líderes determinan el éxito o el fracaso mucho más que el entorno en el que operan. De hecho, la realidad tiene la misma probabilidad de distorsionarte que al revés.
Las crisis, por ejemplo, modifican la forma de gestionar. Un estudio de Janka Stoker, de la Universidad de Groningen y sus colegas utilizó las evaluaciones de los subordinados sobre sus gerentes para observar el impacto de la crisis financiera de 2007-2009 en 20.000 directivos de 36 países. Descubrieron que los líderes se volvieron más directivos, aunque esta no sea necesariamente la mejor respuesta. Otro factor contextual, la cultura nacional, influyó en el grado de autoritarismo que adoptaron. Fueron más intervencionistas en países con una estructura jerárquica tradicional y menos en aquellos con una estructura más consultiva.
El entorno externo también influye en los gerentes de maneras más sutiles. Un estudio de Daniel Keum y Stephan Meier, de la Escuela de Negocios de Columbia, reveló que la expansión de los sistemas de seguro de desempleo en Estados Unidos se correlacionaba con un mayor número de despidos. Al parecer, un estado de bienestar más generoso otorgaba a los directivos mayor libertad para despedir personal.
Las cualidades de liderazgo suelen depender del contexto. Por ejemplo, la empatía es un atributo generalmente deseable en un jefe, pero a veces se requiere mayor firmeza. En su estudio sobre despidos, Keum y Meier también analizaron las preferencias de los directores ejecutivos responsables de los recortes. Los directores ejecutivos más compasivos despidieron a más personas cuando dichos sistemas se volvieron más generosos, lo que sugiere que habían estado postergando la reestructuración necesaria.
El valor del carisma también es contingente. Sin duda, tiene la capacidad de motivar a las personas a esforzarse más. En un experimento realizado por John Antonakis, de la Universidad de Lausana, y sus coautores, las personas que escucharon un discurso motivacional antes de comenzar una tarea aumentaron su rendimiento en un 17 % en comparación con quienes recibieron un discurso estándar y poco inspirador. Este efecto fue prácticamente el mismo que el de recibir una remuneración variable por desempeño.
Sin embargo, las investigaciones sugieren que el carisma puede ser innecesario entre las personas que prefieren trabajar de forma autónoma. Otro estudio, del que Janka Stoker fue coautora, reveló que cuando los equipos directivos son expertos en autogestión, un jefe inspirador tiene mucha menos influencia. A veces, la oratoria resulta superflua.
Los buenos jefes no se dejan llevar por las circunstancias, pero sí se adaptan a su entorno. Una plantilla multinacional implica diversas normas culturales: algunas nacionalidades se sienten más cómodas diciendo la verdad a la autoridad, mientras que otras necesitan ser alentadas. Los proyectos tienen sus altibajos: a veces un líder debe intervenir y otras veces debe delegar. Cuando el candidato Mamdani ganó la nominación demócrata en junio, recibió una llamada de Barack Obama. Ambos hablaron sobre la transición al gobierno. Enhorabuena, y contexto.
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