Pedro Luis Martín Olivares – El contenido del trabajo que vamos a reproducir a continuación, escrito por el profesor Jim Detert y publicado en el MIT, debe ser leído reflexionando y adecuando su aplicación a la realidad relativa según la conveniencia del lector.
Es de amplio espectro, pudiendo ir desde un jefe máximo a sus más cercanos colaboradores hasta un Alcalde y sus vecinos o un Gobernador y su población o un Presidente y su pueblo. Veamos esas reglas no escritas que producen grandes consecuencias, el poder de las reglas profundas.
La mayoría de las personas saben lo que no se puede decir en su organización. Pero los líderes pueden aplicar estas técnicas para romper con las reglas no escritas que hacen que las personas se autocensuren. Jim Detert muestra algunas cosas que no se pueden decir en el trabajo, sin importar cuánto las crea y cuánto afecten su propia motivación, compromiso o capacidad para tomar buenas decisiones estratégicas:
• “No estoy motivado para trabajar más duro o innovar cuando usted y sus jefes obtienen la mayor parte del crédito y todo el dinero de las bonificaciones”.
• “El compromiso de los empleados es bajo porque los líderes clave no son confiables ni respetados y no se hace nada serio al respecto”.
• “No puedo tomar buenas decisiones a menos que usted y sus jefes sean más transparentes con los detalles financieros o estratégicos”.
• “Creo que estamos creciendo y ganando suficiente dinero en este momento”.
De manera similar, si usted es un líder de alto nivel, apuesto a que le resultaría difícil responder de manera productiva si escuchara algo de lo anterior, porque se sorprendería mucho de que alguien le dijera eso.
El poder de las reglas profundas
¿Por qué? Porque este tipo de comentarios violan lo que Jim Detert llama las reglas profundas que operan en la mayoría de las organizaciones. Las reglas profundas reflejan el entendimiento no escrito de lo que no se puede decir, incluso en lugares que tienen una seguridad psicológica superficial. Esta forma de poder oculto socava el bienestar de la mayoría de las personas y, en muchos casos, en última instancia socava incluso a los líderes que aparentemente se benefician.
Los líderes aún luchan por hacer que las organizaciones sean más democráticas en el sentido de una verdadera «comunicación plena y libre independientemente del rango y el poder».
Jim Detert ha estudiado cómo mejorar la comunicación organizacional durante 25 años, centrándose en ayudar a los líderes a crear seguridad psicológica y a los empleados a hablar de manera competente y valiente. Durante mi programa de doctorado en Harvard, me inspiré en Warren Bennis y quise hacer realidad una de sus predicciones. Bennis, junto con Philip Slater, argumentó que “la democracia en la industria no es una concepción idealista sino una necesidad imperiosa… La democracia es… un sistema de valores y creencias que rigen el comportamiento, incluida la comunicación plena y libre, independientemente del rango y el poder… Los cambios en estas dimensiones se están promoviendo ampliamente en la industria estadounidense”.
La cuestión es la siguiente: Slater y Bennis escribieron eso hace 60 años.
Hoy, los líderes en mis compromisos de consultoría todavía luchan con problemas de comunicación relacionados con hacer que las organizaciones sean más democráticas en el sentido de una verdadera “comunicación plena y libre, independientemente del rango y el poder”. En cuanto al compromiso de los empleados, la encuesta anual de Gallup sobre este tema muestra solo una mejora modesta durante las últimas dos décadas, con entre una quinta y una tercera parte de todos los empleados encuestados en 2023 diciendo que están comprometidos con su trabajo.
¿A qué se debe esto? Ciertamente no creo que se deba a que la mayoría de los líderes sean acaparadores de poder intencionales que buscan principalmente beneficiarse a sí mismos. Muchos líderes se esfuerzan por mejorar el mundo, y he visto a muchos mejorar la seguridad psicológica en todos los niveles.
Cómo se ven las reglas profundas en acción
Sin embargo, en conjunto, hemos dejado las reglas profundas sin nombrar ni modificar. Eso significa que la mayor parte de lo que se dice no cuestiona la estructura de poder central ni a quienes tienen más privilegios. Y creo que esa es una de las principales razones por las que, a pesar de que los ejecutivos hablan mucho sobre la confianza de los empleados en el liderazgo, el compromiso y las estructuras salariales, estos factores y el desempeño organizacional siguen decepcionando.
Para ilustrar esto, examinemos algunos ejemplos, volviendo a las afirmaciones que compartí antes.
Rara vez se escuchan las 4 reflexiones que Jim Detert nos senalo anteriormente, pero más a menudo se escuchan las siguientes:
• “Deberíamos asegurarnos de que nuestro salario y nuestros beneficios sean al menos iguales o superiores a los promedios de la industria para mantener a nuestra gente motivada”.
• “El compromiso de los empleados podría mejorar si tuviéramos más flexibilidad en el lugar de trabajo y más actividades sociales patrocinadas”.
• “Basándome en los datos que tengo, recomiendo hacer XYZ”.
• “Tengo una idea para aumentar la rentabilidad”.
Jim Detert no sugiere que las afirmaciones orientadas a la mejora en el segundo grupo no sirvan para nada. Son razonables y pueden agregar valor. Sin embargo, lo que no suelen hacer es abordar las razones más importantes o urgentes por las que los empleados no están comprometidos o por las que se siguen tomando decisiones subóptimas.
En segundo lugar, Jim Detert no está diciendo que rara vez escuchamos las primeras afirmaciones porque están explícitamente prohibidas o siempre se castigan severamente. Las reglas profundas como una forma de poder se refieren principalmente a lo que ni siquiera sucede: se trata de sofocar las ideas antes de que se expresen.
Una vez que se han establecido reglas profundas que impiden la mayoría de las conversaciones sobre el propósito de una organización, la estructura de poder, los salarios y los beneficios, y los errores de liderazgo, los empleados saben que este tipo de comentarios están fuera de los límites aceptables: se autocensuran y mantienen la boca cerrada.
De hecho, ni los empleados ni los gerentes tienden a pensar en esta forma de poder hasta que se produce una «brecha». Entonces, lamentablemente, el instinto de la gerencia suele ser sofocarla en lugar de explorar o aceptar la necesidad de un cambio profundo.
Pensemos en el problema del trabajo desde casa que comenzó durante la pandemia pero que sigue siendo muy discutido. En demasiados lugares, cuando los empleados dicen que quieren seguir trabajando desde casa porque la cultura de su oficina es tóxica o aplastante, se enfrentan a amenazas de despido en lugar de una discusión seria sobre lo que se necesitaría para que el lugar de trabajo sea más saludable. Cuando se enfrentaron a la oportunidad de considerar realmente lo que reveló la «gran renuncia», algunos líderes optaron por decirles a los empleados que tuvieran cuidado con el «gran despido» que vendría tan pronto como cambiaran las condiciones macroeconómicas.
En la mayoría de las organizaciones la historia y la cultura hacen que ciertas afirmaciones provoquen reacciones negativas instintivas. Y temo que esto esté empeorando porque vivimos en un mundo en el que el lenguaje se utiliza como arma para poner fin a una discusión seria en cuanto alguien se siente amenazado. Por ejemplo, en los Estados Unidos, todo lo que hay que hacer para poner fin a una discusión seria sobre algunos aspectos de nuestro sistema capitalista es llamar al hablante “socialista” o “comunista”. Se acabó la conversación. Las reglas profundas se mantienen intactas.
Para impulsar el cambio, Jim Detert recomienda aplicar estas tres técnicas
¿Qué puede hacer para cambiar la situación en su organización? Para empezar, las personas con más poder deben tomar la iniciativa en el cambio. Esperar que las personas por debajo de usted se expongan más no solo es injusto, sino poco realista. Puede que a las personas no les gusten las reglas profundas que experimentan, pero la mayoría no se siente ni de lejos segura ni lo suficientemente envalentonada como para empezar a desafiarlas.
A continuación, se presentan algunas técnicas de estímulo para conversaciones que Jim Detert recomienda. Líderes han dicho que estos enfoques han dado lugar a conversaciones sorprendentemente francas y muy valiosas con colegas sobre cuestiones que ambas partes acordaron que se debían iniciar, detener o solucionar.
Discuta los temas indiscutibles.
Convoque a un grupo de personas dentro de la organización con las que tiene una relación establecida y dígales que, para pensar de manera original, le gustaría que respondieran a esta pregunta: ¿Qué temas indiscutibles discutiríamos si decidiéramos discutir nuestros temas indiscutibles?
Puede hacer esta pregunta de manera genérica o puede vincularla a un tema específico agregando «sobre …» al final de la pregunta.
Esta pregunta, que aprendió Jim Detert del profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Chris Argyris, funciona bien porque aporta un poco de alegría, reconociendo esencialmente que sabe que está pidiendo a la gente que diga lo que parecía indecible.
Corrija las tonterías.
Otro método que funciona muy bien es pedir a la gente que le cuente las locuras de la organización, explicando que una “locura” es algo que la organización dice que quiere o valora, pero luego hace o recompensa lo contrario. Todo lo que tiene que hacer es dar un par de ejemplos de lo que quiere decir con esto y la gente se pondrá manos a la obra. Tal vez se trate de decir que quiere más colaboración, pero luego pagar solo por los logros individuales. O tal vez se trate de defender valores como la integridad, pero luego recompensar y promover a las personas que toman atajos o se ponen por encima de los demás.
Los enfoques conversacionales llevaron a conversaciones francas y valiosas con los colegas sobre cuestiones que ambas partes acordaron que se debían iniciar, detener o solucionar. Esta idea proviene de la clásica descripción de Steven Kerr de “la locura de esperar A mientras se recompensa B”. Créame, sus empleados reconocen muchas locuras, pero generalmente no las mencionan porque hacerlo a menudo requiere romper una o más reglas profundas sobre no mencionar la hipocresía o los fracasos del liderazgo.
Explore los “fallos del velo”.
He aquí una última pregunta que elaboró Jim Detert basándose en la teoría de la justicia del filósofo John Rawls. Él propuso que se puede saber si algo es justo al considerarlo desde detrás de un “velo de ignorancia” en el que no se tiene en cuenta el estatus que se tiene entre las personas afectadas. Por ejemplo, si se está considerando si la escala de salarios y beneficios de la organización es justa, la prueba del velo de ignorancia sostiene que se puede decir “sí” solo si se lo diría sin importar el trabajo que se tuviera en la organización.
En teoría, este es un ejercicio de pensamiento que los líderes pueden hacer por sí mismos. En realidad, carecemos de demasiada perspectiva para dar una respuesta precisa. Por lo tanto, es fundamental pedirle a un grupo diverso de empleados que compartan lo que “algunos empleados piensan que es muy injusto en este caso, dependiendo del rol organizacional de la persona”. Esa expresión es un poco menos arriesgada: los encuestados pueden proyectar en los demás cuando se adentran en el territorio de las reglas profundas.
Todas estas técnicas generan un gran aprendizaje si tienes algunas personas que confían en ti lo suficiente como para “ir allí” si tu mensaje y la forma en que se presenta les dan permiso explícito.
Cuando no estás seguro de tener eso, puedes intentar algo menos amenazante. Puedes, por ejemplo, pedir a los encuestados en una encuesta de empleados que compartan de forma anónima sus tonterías. O, siguiendo el proceso que el cofundador de TruePoint, Mike Beer, y sus colegas diseñaron, puedes designar un grupo de trabajo de varios niveles de empleados de confianza para entrevistar a un grupo de colegas utilizando estos mensajes y luego informar los resultados en conjunto.
Todas estas técnicas pueden desbloquear tipos de información que no estás acostumbrado a recibir como líder. Pero también tienes que hacer algo significativo en respuesta a lo que escuchas. De lo contrario, solo confirmarás a las personas que es inútil molestarse en hablar sobre “las cosas reales”. Esto cerrará aún más la voluntad de una persona de decir su verdad la próxima vez que se lo preguntes. Incluso puede hacer que se sientan más enojados y privados de sus derechos porque usted pidió, ya sabe, y, aun así, todavía no actúa.
Jim Detert no cree que el objetivo de hacer públicas las reglas profundas sea crear una especie de mundo de fantasía donde todos tengan voz y voto en cada decisión o se los considere superiores a la media o iguales en sus contribuciones a la organización.
Sin embargo, Jim Detert cree que los líderes deberían seguir aspirando a crear entornos con una comunicación más plena y libre, y procesos de toma de decisiones más justos y transparentes. Y no cree que lleguemos a ese punto sin la fuerza para exponer y explorar las
reglas profundas que impiden este progreso.
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