Gary Hamel y Michele Zanini comentan su libro Humanocrazy

Pedro Luis Martín Olivares – Empezó Michele Zanini diciendo, Gary Hamel y yo escribimos este libro porque creemos, como sociedades, como individuos, que ya no podemos permitirnos organizaciones que desperdicien más capacidad humana de la que utilizan.

Dados los desafíos que enfrentamos como especie, no podemos permitirnos organizaciones en las que solo el 15 por ciento de los empleados están realmente comprometidos con su trabajo. No podemos permitirnos organizaciones en las que se dedica una enorme cantidad de esfuerzo a librar batallas burocráticas. No podemos permitirnos organizaciones en las que menos del 30 por ciento de las personas estén realmente llamadas a poner en práctica su iniciativa y su originalidad.

Nuestro objetivo es pasar de un modelo burocrático que se centra en maximizar el cumplimiento a uno que se centra en maximizar la contribución. Y para hacer ese cambio, tendremos que desafiar los fundamentos mismos de cómo pensamos sobre nuestras organizaciones. ¿Necesitamos tantos gerentes? ¿Necesitamos tantos niveles? ¿Necesitamos todas las reglas y procesos? Nuestra respuesta es no. Pero para crear ese futuro, tendremos que desaprendernos de casi todo lo que hemos aprendido durante los últimos 150 años sobre cómo organizar a las personas en el trabajo.
Nuestro objetivo es pasar de un modelo burocrático que se centra en maximizar el cumplimiento a uno que se centra en maximizar la contribución.

Gary Hamel: Las organizaciones que describimos en el libro se construyeron con un objetivo en mente. Y eso es maximizar las contribuciones humanas. Acuñamos el término «humanocracia» para resaltar este paradigma de organización radicalmente diferente. Y la diferencia radica en cómo se define el rol del individuo en relación a la institución. En una burocracia, las personas son los instrumentos. Son los «recursos» que emplea la organización para crear productos y servicios. En una humanocracia, la relación se invierte: es la organización la que es el instrumento. Es el vehículo que las personas utilizan para mejorar sus vidas y las vidas de aquellos a quienes sirven. Y es a través de este cambio de perspectiva que podemos imaginar y comenzar a construir organizaciones que son increíblemente apasionadas, verdaderamente creativas y altamente adaptables. En otras palabras, el tipo de organizaciones que tienen las capacidades necesarias para prosperar en el siglo XXI.

Michele Zanini: Lo más sorprendente de escribir el libro para mí fue toda la evidencia que muestra que la burocracia ha crecido de manera constante durante las últimas décadas. Permítanme darles un dato: desde 1983, el número de gerentes y administradores en la fuerza laboral de los EE. UU. Se ha más que duplicado, mientras que el empleo en todas las demás ocupaciones ha aumentado solo en un 40 por ciento.

No se suponía que esto sucediera. En 1988, el fallecido gurú de la administración Peter Drucker predijo que para 2008, es decir, 20 años después, las organizaciones operarían con la mitad de los niveles y no más de un tercio de los gerentes. Y su predicción tenía sentido, porque se basaba en el hecho de que el trabajo se estaba volviendo más basado en el conocimiento y, por lo tanto, más difícil de ser llevado a Manuales de Procedimientos, y que la tecnología permitiría a las personas coordinarse sin la intermediación administrativa.

Drucker tenía razón en muchas cosas, pero obviamente no en esto en particular. Simplemente muestra que la burocracia es increíblemente persistente y está profundamente arraigada y que, como modelo organizativo, será necesario un esfuerzo sistemático para desalojarla.
Gary Hamel: Creo que el hallazgo más sorprendente para mí a través de nuestra investigación provino de una encuesta que realizamos con Harvard Business Review, donde encuestamos a 10,000 gerentes y líderes de todo el mundo. El setenta y seis por ciento de las personas que trabajaban en grandes organizaciones dijeron que los comportamientos burocráticos eran decisivos para salir adelante, no un factor entre muchos, sino el factor más importante. Y lo que eso nos sugirió es que la burocracia se ha convertido en un juego multijugador masivo que se juega por las apuestas del poder posicional. Y fomenta un cierto conjunto de comportamientos: acaparar recursos, apartar a los rivales a codazos, administrar, negociar objetivo y desviar la culpa. Esos comportamientos consumen una enorme cantidad de energía emocional e intelectual en las organizaciones y, sin embargo, no contribuyen casi en nada al logro del propósito.

Gary Hamel: Hace mucho tiempo que los expertos en gestión nos han dicho que las grandes organizaciones no pueden ser emprendedoras. Y, sin embargo, en prácticamente todas las organizaciones que describimos en el libro, las personas que están en primera línea tienen la autonomía, las ventajas y la cultura empresarial para pensar y actuar como emprendedores. Florecen y crean mucho más valor del que tienen sus competidores, mayor rendimiento del capital y puntuaciones de participación mucho más altas. Y cuando vea esto, comprenderá que podemos convertir a todos los empleados del mundo en emprendedores, con todo el impacto positivo que tendrá en el crecimiento de la productividad y en una distribución más equitativa de las recompensas del capitalismo.

Michele Zanini: Se trata realmente de lo que aprendimos de la gente en el frente. Fue realmente conmovedor, no solo sorprendente. Conocimos a empleados que diseñan sus propios equipos, de gran tamaño y complicados, que contratan a proveedores, que hablan directamente con el cliente y que son increíblemente emprendedores. Básicamente, inician sus propios negocios y los administran. Llegan a tomar decisiones comerciales importantes, aprovechan su experiencia, su imaginación y sus relaciones con sus colegas.

Simplemente me hizo ver a mí, y a Gary, el increíble nivel de talento que simplemente se desperdicia en la mayoría de las grandes organizaciones, donde la gente no tiene estas oportunidades. Y toda esta energía, esta creatividad, proviene de personas y ocupaciones que normalmente se describirían como de baja habilidad, ¿verdad? Pero nuestra experiencia sugiere que el término «baja calificación», especialmente cuando se trata de una ocupación específica, dice muy poco sobre las personas que están en esos trabajos, y mucho más sobre nuestro prejuicio de que debemos ubicar a las «personas de productos básicos» en «trabajos de materias primas».

Gary Hamel: En organizaciones tradicionales y grandes organizaciones, cada trabajador, su poder e influencia se correlacionan con su puesto, con la autoridad posicional. Y lo que tienes en efecto es una aristocracia de administradores. Creemos que lo que necesitamos en las organizaciones son jerarquías múltiples, donde su influencia y su compensación reflejan su competencia pura y comprobada y su valor agregado genuino. Y que toda la energía de los seres humanos debería dedicarse a crear más valor y no esas batallas de suma cero por la promoción. Lo describimos como una meritocracia.

Gary Hamel: Somos muy conscientes de que muchas personas en el mundo no tienen la oportunidad de desarrollar sus habilidades, de desarrollar sus talentos, y que algunas personas tienen una oportunidad mucho mayor para desarrollar las cosas que les permitan prosperar en las organizaciones. Y vemos que podemos cambiar esto. Podemos acudir a las personas que están en primera línea en todos los niveles. Podemos darles las habilidades comerciales. Podemos darles la oportunidad de experimentar, innovar y desarrollar sus capacidades que les permitan, por lo tanto, aumentar su contribución y reclamar una mayor parte de las recompensas totales. Eso es lo que entendemos por meritocracia.

Michele Zanini: La ironía es que se suponía que la burocracia eliminaba todos los defectos de las organizaciones tradicionales, ya sabes, el nepotismo, la política, etc. Pero muchas de estas deficiencias no han desaparecido,; simplemente se han pasado al lado informal. Para crear una organización verdaderamente meritocrática, debemos hacer cuatro cosas. Debemos descontaminar los juicios sobre el mérito. Debemos alinear mejor la sabiduría con la autoridad. Necesitamos correlacionar la compensación con la contribución en oposición a la posición en la jerarquía. Y necesitamos, como mencionó Gary, construir jerarquías naturalmente dinámicas donde el poder y la influencia sean productos de su impacto atestiguado por sus compañeros, y no de su rol particular.

Michele Zanini: Sugerimos dos formas para reducir la burocracia. Primero, comience por usted mismo. Ya sabes, la burocracia nos hace a todos unos idiotas. Y a veces nos acostumbramos a los prejuicios y el elitismo que proviene de un estilo de gestión de arriba hacia abajo. Entonces, pregúntese: «¿De qué manera me estoy comportando más como un burócrata y no como un líder que cataliza la iniciativa y la imaginación de los colegas?» Lo segundo es invitar a toda la organización a este viaje contigo. Acabar con la burocracia es una tarea compleja y ninguna persona tendrá todas las respuestas sobre cómo hacerlo. Creemos que el viaje hacia la “humanocracia” debe estar abierto a todos los que estén dispuestos a dar forma al futuro de la organización, de una manera que provoque el mejor pensamiento y genere un compromiso profundo.

Gary Hamel: Llegas a un punto en cualquier campo de la actividad humana en el que no puedes resolver nuevos problemas con viejos principios. Y creo que ahí es donde estamos con los negocios y la administración. Heredamos un conjunto de principios que eran adecuados para la era industrial: los principios de estandarización, especialización, rutinización y formalización. Son buenos si está tratando de resolver el problema del cumplimiento. Pero si desea construir una organización que tenga una ventaja evolutiva, que pueda cambiar tan rápido como el mundo que la rodea, que tenga una ventaja de innovación y una ventaja de inspiración, debe comenzar con nuevos principios.

En el libro, hablamos de estos principios: principios como propiedad, meritocracia, mercados, apertura, etc. Y el objetivo es integrar esos principios en los procesos y prácticas de cómo administramos nuestras organizaciones todos los días. No es una batalla como la del Armagedón. Serán una serie de experimentos, guiados por un conjunto coherente de principios que le permitirán construir una organización que sea tan capaz como las personas que la integran.

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Pedro Luis Martín Olivares
Economía y Finanzas