Las implicaciones corporativas de vidas más largas

Pedro Luis Martín Olivares
Pedro Luis Martín Olivares - Las implicaciones corporativas de vidas más largas

Pedro Luis Martín Olivares – Las personas viven más tiempo y trabajan más tiempo, pero pocas organizaciones se han dado cuenta de las oportunidades y los desafíos que trae consigo una mayor longevidad

En todo el mundo, las personas de hoy viven más tiempo. Ya sea en los Estados Unidos, China o Ruanda, la esperanza media de vida humana ha aumentado en las últimas décadas. Si la esperanza de vida continúa creciendo a un ritmo de dos a tres años cada década, como lo ha hecho en los últimos 150 años, un niño nacido en Japón en 2007 tendrá más de un 50% de posibilidades de vivir después de los 107 años. Bajo los mismos supuestos, los niños nacidos en ese año en la mayoría de las economías avanzadas tendrán probabilidades similares de vivir más allá de su cumpleaños número 100.

Existe una creciente conciencia de que el aumento de la longevidad tendrá importantes implicaciones en la forma en que las personas gestionan sus vidas y carreras profesionales. El aumento de la esperanza de vida significa que el nivel de ahorro requerido para proporcionar un ingreso razonable para la jubilación a los 65 años es cada vez más inviable para la mayoría de las personas. Predecimos que, dado el nivel promedio de ahorro en las economías avanzadas, muchas personas que en la actualidad tienen alrededor de 40 años, es probable que tengan que trabajar a principios de mediados de los 70, muchos de los que actualmente tienen 20 años, muchos de los cuales podrían vivir más de 100, trabajarán hasta finales de los 70 e incluso hasta los 80.

En todo el mundo, las personas se están volviendo más conscientes de la prolongación de sus vidas laborales, pero se sienten frustradas por su contexto laboral. Nuestra investigación sugiere que, si bien las personas saben que tendrán que reestructurar sus vidas y carreras, las empresas no están preparadas. De hecho, las corporaciones han sido algo inconsistentes en su reacción a una mayor longevidad. Por un lado, muchos ejecutivos están entusiasmados con las posibilidades de aprovechar los $ 15 trillones de poder adquisitivo de las personas mayores de 60; por otro lado, pocos han tomado en cuenta las oportunidades y los desafíos que la longevidad trae a sus propias fuerzas de trabajo.

Sobre la investigación

El propósito de nuestra investigación fue considerar el impacto de la longevidad en la práctica individual y corporativa. Comenzamos con una serie de cálculos financieros. Para diferentes grupos de edades, calculamos el impacto variable de las tasas de ahorro, la edad de jubilación y las tasas de reemplazo de los ingresos de jubilación sobre la duración de una vida laboral. Esto nos permitió mostrar cómo era probable que las vidas útiles trabajaran con la longevidad y también demostrar las compensaciones que los individuos enfrentan entre las tasas de ahorro y la edad de jubilación. A continuación, examinamos más de cerca la práctica corporativa actual

La mayoría de las empresas, especialmente las que operan en las economías avanzadas, aún ven la vida en tres etapas: educación a tiempo completo, empleo a tiempo completo y luego una jubilación “difícil” alrededor de los 65 años. Esta es la estructura de vida que surgió en las economías avanzadas en el siglo XX y continúa sustentando mucho el pensamiento acerca de la fuerza laboral. Aunque esta estructura funcionó cuando la esperanza de vida era de 70, no se puede estirar para mantener una vida saludable de 100 años.

Experimentación individual

En respuesta a las presiones resultantes de vidas laborales más largas, los individuos están comenzando a experimentar con nuevas etapas de la vida y creando diferentes estructuras de carrera. Las presiones están teniendo efectos particularmente significativos en tres grupos de edad: las personas que se acercan a la edad de jubilación, las que actualmente tienen 40 años y las que recién ingresan a la fuerza laboral.

Personas que se acercan a la jubilación

Uno de los primeros grupos de edad en probar las políticas corporativas tradicionales son los que tienen actualmente 60 años. Para muchos de ellos, la idea de una jubilación tradicional “parada dura” a los 65 años está bajo una presión real. Al pensar en el resto de sus vidas, comienzan a buscar maneras de ser productivos por más tiempo. Actualmente, uno de cada cinco estadounidenses mayores de 65 años (y uno de cada 12 sobre 75) todavía funciona, y estas proporciones continúan aumentando. Algunos de los que trabajan más tiempo continúan en sus trabajos existentes; otros están asumiendo roles que involucran diferentes habilidades u ofrecen un mejor equilibrio entre la vida personal y laboral. Una opción cada vez más popular es convertirse en empresario, de hecho, en los Estados Unidos, las personas que inician un negocio hoy tienen más probabilidades de tener más de 55 años que menos de 34.4.

Personas en sus 40

Para las personas de más de 40 años, se está dando cuenta de que la jubilación no es un punto de inflexión difícil y rápido. De hecho, algunos están empezando a reconocer que podrían tener otros 30 años o más de trabajo por delante y están descubriendo cómo aprovechar al máximo esos años. La navegación de este período prolongado con éxito requerirá mantener las habilidades, mantenerse entusiasta, mantener el bienestar físico y crear un buen equilibrio entre el trabajo y la vida. Muchos están considerando lo que deben hacer para mejorar sus habilidades para continuar con su trayectoria actual o se preguntan si ahora es el momento de cambiar a una nueva carrera y una nueva etapa de la vida.

Personas que ingresan a la fuerza laboral

La generación que acaba de ingresar a la fuerza laboral tiene la más larga vida útil esperada en la historia, quizás 10 a 15 años más allá de la generación que se aproxima a la jubilación. A diferencia de los trabajadores de mayor edad, muchos trabajadores más jóvenes son conscientes de que su vida laboral puede implicar muchos trabajos diferentes en una variedad de sectores. Una carrera larga y cambiante les obligará a crear un sentido de coherencia con sus valores y preferencias, ya adaptarse y desarrollar nuevas habilidades e intereses. Los miembros de este grupo están comenzando a centrarse en las opciones, que se vuelven más valiosas a medida que avanza el horizonte. Lo que se puede ejercer se hace más largo. Como resultado, se ha ampliado el rango de edad en el que se llevan a cabo una serie de indicadores tradicionales de independencia y compromiso adultos completos, como casarse, tener hijos y comprar una casa. Además, como se puede observar en las calles de Brooklyn, Nueva York y el East End de Londres, muchos en este grupo están adoptando una nueva forma de espíritu empresarial que combina el trabajo, el ocio y el espacio creativo, y que incluye un enfoque en la experimentación, aprender nuevas habilidades y construir una identidad profesional distintiva.

La importancia de los activos intangibles.

Un enfoque principal durante la etapa tradicional de la vida orientada hacia el trabajo ha sido los asuntos financieros: ganancias, ahorros para la jubilación y propiedad de la vivienda. Sin embargo, a medida que la vida se prolonga y las carreras profesionales se vuelven más largas, diferentes tipos de activos adquieren una nueva importancia. Para un hombre o mujer de 40 años, extender la segunda etapa de la vida trabajando más años mejorará sus activos financieros y puede asegurar un ingreso de jubilación razonable. Pero, ¿qué impacto tiene trabajar más en otros tipos de activos que ¿Se necesitan para mantener una buena vida? Llamamos a los otros tipos de activos “intangibles” y los agrupamos en tres categorías:

La primera categoría son los activos productivos: las habilidades, el conocimiento, la reputación y las redes profesionales de la persona. Son estos activos productivos los que permitirán a una persona de 40 años encontrar un trabajo interesante durante una carrera que abarca varias décadas más.

La segunda categoría consiste en lo que llamamos activos de vitalidad, que incluyen una salud mental y física fuerte, un buen trabajo, equilibrio vital, y poderosas relaciones regenerativas. Tener tales activos permitirá a las personas que se acercan a la edad de jubilación tradicional seguir trabajando.

La categoría final, que creemos que será cada vez más importante, es lo que llamamos activos de transformación, que involucran el autoconocimiento y los tipos de redes diversas que apoyan el cambio personal y las transiciones. Los activos intangibles son críticos para permitir una larga vida útil. En cualquier momento, las personas deberán construir o mantener activamente estos activos o se depreciarán.

Activos clave para una vida en varias etapas.

En una vida en varias etapas, los activos personales intangibles que permiten la productividad, la vitalidad y las transformaciones profesionales son tan esenciales como los activos financieros.

El desafío para una vida laboral más larga es cómo construir y mantener activos intangibles a lo largo de una carrera de 50 o 60 años. Ya, al final de una carrera tradicional de tres etapas de 40 años, las habilidades y conocimientos adquiridos al principio se erosionan sustancialmente. Con los avances en inteligencia artificial, es difícil imaginar habilidades y conocimientos que duren varias décadas.

Del mismo modo, extender la vida laboral podría resultar en un deterioro agudo de los activos de vitalidad, como la salud y la felicidad. Las medidas de bienestar y la satisfacción con la vida tienden a alcanzar su nivel más bajo durante la segunda etapa de la vida centrada en el empleo y luego aumentan. Por lo tanto, aunque trabajar más tiempo construirá los activos financieros para soportar una mayor longevidad, podría correr el riesgo de agotar los bienes intangibles cruciales.

¿Cuál es la alternativa? Inevitablemente, las personas desean equilibrar sus inversiones en activos tangibles e intangibles dedicando tiempo a ambos. Esto significará dedicar tiempo al trabajo para generar activos tangibles. Pero también significará priorizar actividades para mantenerse saludable, mantener amistades y aprender nuevas habilidades. Aquellos que comienzan su carrera pueden querer más tarde tener tiempo fuera de la fuerza laboral para explorar, o para mudarse más tarde a una empresa después de un período de trabajo por cuenta propia. Es posible que los que tienen 40 años de edad deban tomar tiempo fuera de la fuerza laboral para realizar inversiones significativas en el aprendizaje de nuevas habilidades para mantener el impulso, y aquellos que no planean (o no quieren) dejar de trabajar a los 65 años querrán desarrollar un Portafolio de opciones.

Estos diferentes caminos requerirán que los individuos hagan compromisos sustanciales de tiempo para desarrollar activos intangibles. Un enfoque obvio es agregar nuevas etapas de vida que prioricen dicha inversión. No será la primera vez que se introduzcan nuevas etapas de la vida. El aumento de la longevidad en los países desarrollados durante el siglo XX llevó a la aparición de dos etapas que no se habían reconocido previamente: la adolescencia y la jubilación. De ello se deduce que las ganancias de longevidad pueden llevar al desarrollo de más etapas adicionales. En lugar de una vida de tres etapas, esperamos ver una vida de varias etapas, junto con un mayor número de transiciones.

Creando una Vida Multietapa

Una vida tradicional de tres etapas consiste en una secuencia de educación, trabajo y jubilación. Pero las vidas más largas crean oportunidades para que surjan nuevas etapas y para que cada individuo cree su propia secuencia única de etapas.

Puntos de tensión

A medida que los patrones de vida tradicionales se vuelven menos relevantes para las necesidades de muchas personas, estas querrán llevar una vida laboral más flexible y con múltiples etapas. Sin embargo, este deseo de flexibilidad chocará con las prácticas y los procesos corporativos actuales. Específicamente, anticipamos tres puntos de tensión, que incluyen: (1) el deseo de personalización de las personas; (2) su interés en la flexibilidad; y (3) su deseo de no ser encasillado en función de la edad.

La gente quiere personalización y las corporaciones quieren conformidad. Cada vez más, los empleados quieren decidir por sí mismos en qué activos intangibles invierten, cuánto invierten y cómo secuenciar las distintas etapas de la vida. Por lo tanto, es probable que el primer punto de tensión implique cómo esas elecciones se alinean con los intereses de sus empleadores.

Si bien es comprensible que los empleados quieran tomar sus propias decisiones, la política y la práctica de la empresa se basan en gran medida en el supuesto de que cohortes de edades similares participan en actividades y trabajos similares durante las mismas etapas de la vida. Los que abandonan la educación a tiempo completo suelen ser adolescentes y adolescentes de 20 años; los que se toman un tiempo libre tienden a hacerlo como padres jóvenes de 20 y 30 años; los jubilados lo hacen a mediados de los 60. Desde la perspectiva de los recursos humanos corporativos, la edad ha sido un predictor confiable de las posibles aspiraciones y motivaciones.

En una vida de tres etapas, ha habido una secuencia principal: educación, trabajo y luego jubilación. En una vida de varias etapas, hay una variedad de formas de organizar las etapas. Como consecuencia, el vínculo entre edad y etapa se rompe.

La gente quiere flexibilidad y las corporaciones quieren la estandarización. En el curso de nuestra investigación, les pedimos a los estudiantes y ejecutivos de MBA que narraran sus posibles vidas laborales futuras, las etapas que incorporarían y la secuencia que usarían. Nos sorprendió la variedad de estas descripciones, con las muchas formas diferentes de llevar una vida laboral presentando un mosaico de posibilidades. Lo que esta variedad revela es que, en una vida de múltiples etapas, incluso aquellos dentro de la misma cohorte de edad participarán en diferentes etapas en un momento dado.

Además, algunas de las etapas anticipadas, por ejemplo, explorar nuevas opciones de trabajo, convertirse en trabajadores por cuenta propia, fundar un negocio y crear una cartera de actividades que pueden incluir tanto trabajo remunerado como no remunerado, incluirán períodos de tiempo fuera de la empresa.

El deseo de variedad y flexibilidad entrará en conflicto con las preferencias corporativas por los horarios de trabajo estandarizados y los procedimientos operativos que han dominado las prácticas organizativas desde la Revolución Industrial. Las estructuras tradicionales, por supuesto, tienen la ventaja de la simplicidad y la rentabilidad, y facilitan las carreras laborales estandarizadas con puntos de entrada, promoción y salida convencionales. Además, estas estructuras reducen la injusticia que puede ocurrir cuando los empleados individuales negocian acuerdos que no están disponibles para otros. La estandarización reduce la posibilidad de establecer nuevos precedentes que deben extenderse a un grupo más amplio de empleados o incluso a todos.

La gente quiere ser agnóstica por la edad y las corporaciones quieren marcadores de edad. A lo largo de los años, las corporaciones han desempeñado un papel influyente en la separación de los jóvenes de los ancianos. En muchas industrias, la jubilación ha tenido un propósito importante; proporciona a las empresas una forma de liberar a los trabajadores de trabajos físicamente exigentes de manera no confrontativa. Los títulos de trabajo tradicionales reforzaron las divisiones de edad, con títulos de trabajo que se refieren a los roles “junior” y “senior”. La edad juega un papel importante en una trayectoria profesional lineal, y tanto implícita como explícitamente, tiene una gran influencia en el reclutamiento, la promoción y el establecimiento de salarios.

Dado que las personas viven más tiempo, muchos quieren oportunidades para contribuir a lo largo de su larga vida laboral. Las carreras tienen muchas etapas diferentes, cada una con diferentes objetivos y diferentes necesidades. La forma en que las personas secuencian las etapas se basará en sus propias motivaciones, preferencias y requisitos financieros, no solo en su edad. En otras palabras, no quieren que su edad sea el único factor que determine quiénes son o qué quieren. Si la edad y la etapa ya no están tan interrelacionadas, esto inevitablemente llevará a más actividades intergeneracionales. Por ejemplo, uno podría ser un estudiante universitario de 20, 40 o 60 años, o un gerente senior de 30, 50 o 70. Aliviar las tensiones

Esperamos que la presión de estas tensiones aumente en los próximos años. Sin cambios en las políticas corporativas, los empleados lucharán por construir vidas laborales que tengan resiliencia durante un período prolongado de tiempo y que apoyen una longevidad saludable y próspera. En respuesta, las empresas deben iniciar un rediseño de principio a fin de sus prácticas y procesos de recursos humanos. El rediseño debe estar compuesto de dos partes: un cambio hacia activos intangibles y un movimiento hacia un enfoque de múltiples etapas en las carreras.

Un cambio a los activos intangibles

En una vida de tres etapas, el núcleo de la relación empleado-empleador Se trata de activos tangibles. Las corporaciones encontraron que la mejor manera de reclutar y retener trabajadores era ofrecer una promesa de ganancias escalonadas basadas en la promoción y la duración del servicio, junto con la posibilidad de una pensión para financiar la jubilación. Sin embargo, para muchos empleados, este papel dominante de los activos tangibles ha ido disminuyendo en los últimos años.

En muchos países, incluidos los Estados Unidos y el Reino Unido, los planes de pensiones corporativos están disminuyendo dramáticamente tanto en número como en cobertura. Sin embargo, los roles cambiantes de los diferentes tipos de activos no se relacionan solo con el atractivo reducido de los activos tangibles que ofrecen las compañías.

En una larga vida de varias etapas, asegurar activos intangibles de larga duración se vuelve tan crítico como asegurar activos financieros sólidos. Como consecuencia, en una vida de varias etapas, la relación entre la empresa y el empleado ya no puede ser simplemente mediada por activos tangibles.

Intangibles de Monitoreo

La capacidad y oportunidad de construir una gama mucho más amplia de activos son factores esenciales para una vida laboral más larga. El desafío es incorporar estos activos a la narrativa corporativa, y reconocer y medir los activos intangibles es un primer paso importante. En Tata Consultancy Services Ltd., una gran empresa de servicios de TI, consultoría y soluciones de negocios con sede en Mumbai, India, se enfoca en comprender y calibrar los activos intangibles productivos, como la adquisición de conocimientos y habilidades. En toda la empresa, una plataforma digital interna llamada Knome permite a los 380,000 empleados de la empresa realizar un seguimiento del desarrollo de sus habilidades, utilizar la capacitación en línea para mejorar y ampliar sus habilidades y desarrollar su reputación a través de insignias virtuales obtenidas por habilidades. Las credenciales se usan para evaluar el desarrollo de los activos de productividad en toda la organización.

Cultivar el aprendizaje a lo largo de la vida

A medida que las vidas laborales se hacen más largas, aumentará la necesidad de un aprendizaje a lo largo de toda la vida. A medida que las vidas laborales se vuelven múltiples etapas y la secuencia de esas etapas se personaliza, las personas se interesarán en habilidades con valor que se extienda más allá del empleador y el sector actuales. Esto debilitará el enfoque de aprendizaje y desarrollo de talla única para todos. En su lugar, habrá una creciente necesidad de enfoques de aprendizaje más descentralizados y flexibles, curados más por individuos que por empleadores. Las habilidades y los conocimientos que son portátiles y acreditados externamente serán particularmente valiosos. La longevidad forzará un cambio en la responsabilidad del aprendizaje permanente hacia el individuo. Organizaciones como City Lit, que fue fundada en 1919 para brindar educación de adultos en Londres, probablemente experimentarán un nuevo impulso de crecimiento.

Apoyando las habilidades de transformación de los empleados La capacidad de transformación de las personas se convertirá en un activo cada vez más valioso a medida que los empleados trabajen más tiempo y hagan más transiciones en sus carreras. Los que tienen más probabilidades de realizar transiciones exitosas serán aquellos con una visión de sí mismos y con redes diversas que brinden experiencias alternativas y modelos a seguir. Las organizaciones pueden hacer mucho para apoyar esto, como alentar a los empleados a reexaminar regularmente sus propios objetivos y habilidades, y ayudarlos a desarrollar redes dinámicas y diversas. La plataforma digital interna de Tata Consultancy Services, por ejemplo, recopila datos sobre el asesoramiento de un individuo red, en términos de a quién le está dando consejo y quién la recibe. Con esta información, los empleados pueden obtener información sobre si están construyendo o agotando la fuerza de sus redes sociales profesionales dentro de la empresa al evaluar hasta qué punto estas redes son cada vez más homogéneas o más diversas. Los datos agregados también se utilizan para influir en la política corporativa para fomentar redes multifuncionales y comerciales.

Llevar la variedad al empleo

Las vidas más largas afectarán el tiempo que los empleados permanezcan en una empresa de muchas maneras. A medida que las carreras se extienden en respuesta a la longevidad, es justo suponer que el porcentaje de trabajadores que pasarán toda su carrera con una organización disminuirá. Aun así, muchas personas pueden aumentar el número de años que permanecen en una empresa en particular. El desafío que enfrentarán las empresas con una permanencia más prolongada es mantener la mejora de la productividad que proviene de la estabilidad y la continuidad, al mismo tiempo que se crea un espacio para que las personas desarrollen la capacidad de transformación. Simplemente aumentar la tenencia tiene sus desafíos. La gente puede volverse rancia y aburrida; además, las organizaciones corren el riesgo de generar frustración cuando las personas no pueden avanzar. Hay varias formas de mitigar esta tensión. Una es que los empleados permanezcan en el trabajo, pero que lo modifiquen agregando nuevas tareas y habilidades. Los empleadores, por su parte, pueden ayudar a las personas a transferir sus habilidades a otras áreas o estimular el desarrollo de nuevas habilidades. Otra opción es ofrecer a los empleados períodos sabáticos y descansos más largos para ayudarlos a recargarse. Dicha flexibilidad puede permitir a las empresas retener a los trabajadores más jóvenes prometedores mientras que incentivan a los trabajadores mayores a invertir en sus activos de transformación y prepárese para carreras de múltiples etapas.

Reconociendo las necesidades de las familias de padre y madre trabajando

No todos los activos intangibles se centran en carreras de apoyo. Los activos de vitalidad hacen hincapié en la familia y las amistades. A medida que más hogares abordan las tensiones financieras asociadas con la financiación de vidas más largas al garantizar que ambos socios trabajen fuera del hogar, la naturaleza de las familias está cambiando. Deloitte, la firma global de servicios profesionales, vio esto de primera mano cuando estudió la evolución de la estructura familiar de sus empleados. La compañía descubrió que la estructura tradicional de un compañero masculino apoyado por un cónyuge que se quedaba en casa se aplicaba a una minoría de su gente. En cambio, muchos empleados estaban en hogares donde padre y madre trabajaban y con frecuencia eran padres de niños pequeños. Al darse cuenta de que una trayectoria profesional con una trayectoria ascendente estable no era apropiada para todas las circunstancias, Deloitte alentó a los empleados a construir su propia “red” profesional en la que pudieran cambiar el ritmo (acelerar o desacelerar), la carga de trabajo (horas de trabajo completas o reducidas), el lugar de trabajo (oficina u hogar), y función (proyecto o soporte).

Creación de flexibilidad en el tiempo

Las inversiones de tiempo son cruciales para la creación de activos intangibles, ya sean relacionados con las habilidades y el conocimiento, la salud y el estado físico, o las familias y sus relaciones. Para invertir tiempo, los empleados necesitan cierto grado de control sobre sus prácticas de trabajo, es decir, cuándo, dónde y cómo funcionan. El trabajo flexible fue defendido por compañías como British Telecom hace más de dos décadas, con el objetivo de saber si los empleados con arreglos de trabajo más flexibles tendían a ser más productivos y menos propensos a irse. Desde entonces, muchas iniciativas han apoyado el trabajo flexible, y el impulso actual para reducir los costos de oficina promete brindar más oportunidades para trabajar desde casa y para horarios flexibles.

Los descansos largos no son típicos en el mundo de los negocios. En la actualidad, muy pocas empresas ofrecen sabáticos. No hay duda de que cuando más personas trabajen en sus 70 u 80 años, los descansos más largos se verán más atractivos. Algunas compañías con horarios de trabajo exigentes, como firmas de consultoría, intentan responder permitiendo que los empleados elegibles tomen sabáticos de cuatro u ocho semanas, además del tiempo de vacaciones, para perseguir intereses personales y metas personales.

Adoptar un enfoque de múltiples etapas

La gente opta cada vez más por un enfoque personalizado y de múltiples etapas de sus vidas y carreras, las compañías deberán replantearse sus prácticas de personal para atraer a los mejores empleados. Esto implicará tres cambios principales:

Renovación del reclutamiento

En la vida tradicional de tres etapas, las prácticas de reclutamiento corporativo están dirigidas principalmente a los recién graduados. El peligro es que a medida que las carreras se hacen cada vez más múltiples, las compañías que se enfocan exclusivamente en esta franja de edad estrecha no logran identificar otros talentos, como los jóvenes que usaron sus 20 años para explorar otros campos; personas de 30 y 40 años que manejaban pequeñas empresas o nuevas empresas; y personas con experiencia de 60 y 70 años que podrían guiar e inspirar a los trabajadores jóvenes.

Muchos de los proyectos más visibles para reincorporar candidatas a mitad de su carrera han enfatizado que las madres regresan a la fuerza laboral; las principales compañías involucradas en tales iniciativas van desde Goldman Sachs hasta General Motors y UBS. En términos más generales, las corporaciones están buscando ampliar su grupo de talentos con contrataciones a mitad de carrera. Por ejemplo, durante algunos años Fujitsu Ltd., la compañía de tecnología japonesa, ha reclutado a una amplia gama de personas con experiencia, incluidos actores, poetas, médicos y arquitectos, para impulsar sus capacidades innovadoras.

n el modelo tradicional de reclutamiento, los candidatos que tienen vacíos en su secuencia de trabajos, por cualquier razón, ha sido vista con sospecha por los reclutadores corporativos. Pero a medida que las carreras no lineales se vuelven más comunes, esperamos que las personas con experiencias poco convencionales se vuelvan menos inusuales, y quizás incluso sean vistas como un recurso deseable. La necesidad de diversificar las fuentes de reclutamiento surgirá no solo del surgimiento de carreras de múltiples etapas, sino también porque de una disminución anticipada en la entrada de nuevos trabajadores a la fuerza laboral.

En los Estados Unidos, por ejemplo, se espera que la cantidad de trabajadores de entre 16 y 24 años disminuya en un 10% en la próxima década, una época en que los Las implicaciones corporativas de vidas más largas se están jubilando. Esto inevitablemente dará como resultado una mayor competencia por talento y resaltará la creciente demanda de trabajadores de fuentes no tradicionales y edades.

Reconsiderando los estereotipos relacionados con la edad

En una vida de tres etapas, la edad y la etapa están íntimamente entrelazadas, y era apropiado que las políticas corporativas usaran la edad como taquigrafía para los roles y las aspiraciones. Pero no es apropiado cuando el modelo se mueve a múltiples etapas. De todas las políticas que hemos estudiado, los estereotipos de edad y las actitudes con respecto a los trabajadores de mayor edad son el área donde se necesita actuar de manera más inmediata. Muy a menudo, las empresas consideran a las personas mayores como un pasivo en lugar de un activo. Es hora de repensar lo que significa tener más de 60 años y cómo las empresas pueden aprovechar la experiencia y la sabiduría que ofrecen los empleados mayores.

La motivación para el cambio es simple: la longevidad significa que las personas viven más tiempo y se mantienen más saludables durante más tiempo. Además de que las personas mayores son más saludables y están más en forma que las generaciones anteriores, la creciente automatización está impulsando la productividad de los trabajadores mayores. El resultado es que la generación actual de trabajadores mayores puede ser más productiva que las generaciones anteriores, y los avances en el aumento tecnológico aumentarán su productividad aún más.

Los primeros adoptantes que celebran la experiencia y la sabiduría de los mayores de 60 años, se encuentran a menudo en el sector minorista, vendiendo a clientes más antiguos o en sectores como la ingeniería, donde escasean los jóvenes talentos. Por ejemplo, en B&Q PLC, un minorista de mejoras para el hogar y jardinería en el hogar con sede en Chandler’s Ford, Inglaterra, más de una cuarta parte de la fuerza laboral de la empresa tiene más de 50. Entre otras cosas, la compañía considera que los trabajadores de más edad tienen más experiencia con el tipo de bricolaje, con proyectos de viviendas y son más empáticos con los propietarios. BMW AG ha rediseñado el espacio de la fábrica para satisfacer las necesidades de una fuerza laboral mayor. En Vita Needle Co., un fabricante de tubos de acero inoxidable y piezas fabricadas con sede en Needham, Massachusetts, aproximadamente la mitad de los empleados tienen 75 años o más.

El rediseño del retiro

La clave para una mejor utilización de los trabajadores de mayor edad será un cambio fundamental en las prácticas de jubilación. La jubilación ya se está transformando sustancialmente. En muchos países, la edad efectiva de jubilación está aumentando a medida que más personas mayores de 70 están trabajando. Sin embargo, si bien hay algunos signos de un cambio social coordinado en la jubilación, sigue siendo el caso que la mayoría de las organizaciones tratan la jubilación caso por caso.

Como resultado, muchos trabajadores de 50 años tienen poca claridad sobre las políticas de su empleador con respecto a las fechas de jubilación flexibles o el trabajo flexible después de la jubilación de un trabajo de tiempo completo. Creemos que existe la oportunidad de pensar más ampliamente acerca de la jubilación, en particular, si tiene sentido hacer una parada difícil o hacer que la transición sea más gradual.

El primer paso será establecer las expectativas adecuadamente. Las personas deben saber de antemano cuáles serán sus opciones y, si desean permanecer en un empleo de tiempo completo, qué deben hacer para que su opción preferida suceda. También necesitan saber las circunstancias en las que pueden demorar la jubilación y las diferentes opciones que existen en términos de tiempo, por ejemplo, horas por semana, responsabilidades y salario. Es improbable que una política corporativa basada en individuos que la compañía desea retener sea exitosa a largo plazo, y que esté limitada por la legislación contra el envejecimiento.

Las compañías deberán especificar el tipo de flexibilidad para la que están preparadas. oferta. Como mínimo, es posible que deseen brindar una opción para que las personas permanezcan en sus roles y prolonguen su permanencia durante algunos años después de la jubilación. Sin embargo, esto no está exento de desafíos. Entre otras cosas, ampliar las carreras de quienes se encuentran cerca de la edad de jubilación puede bloquear las promociones para los trabajadores más jóvenes que se incrementan en la organización.

Otro desafío es confrontar el papel que desempeña actualmente la edad en la determinación del salario. Los trabajadores de más edad actualmente tienden a ganar más que los trabajadores más jóvenes, ya que los salarios aumentan con las promociones y la tenencia. El cuestionamiento del vínculo entre edad y salario abre posibilidades para movimientos no lineales de carrera, permitiendo a los trabajadores mayores que desean trabajar más tiempo cambiar con dignidad a puestos de menor remuneración que ofrecen los beneficios de menores demandas de tiempo y menos responsabilidad. También aborda una de las razones principales de la inflexibilidad en las políticas de jubilación corporativa: las empresas a menudo buscan jubilar a los trabajadores de mayor edad para reducir su nómina, ya que la relación entre el costo y la productividad de los trabajadores de mayor edad con altos salarios puede ser poco atractiva. Es importante para las empresas crear opciones que reconozcan que, para algunos empleados de mayor edad, el salario puede haberse estabilizado, o tal vez quieran considerar aceptar un salario más bajo a cambio de una mayor flexibilidad en una carrera de varias etapas.

El desafío de la longevidad

La tecnología transformará fundamentalmente los puestos de trabajo, la naturaleza de las tareas realizadas y la estructura de las empresas. Se ha prestado menos atención a la longevidad, que puede producir cambios igualmente profundos. En el corazón del desafío de las transformaciones asociadas con la longevidad está la vida tradicional de tres etapas. Esta no solo ha sido la narrativa de la carrera dominante durante casi un siglo, sino que también ha llevado a las corporaciones a centrarse en modelos de carrera lineales que enfatizan la acumulación de activos financieros. En las próximas décadas, creemos que habrá un replanteamiento fundamental de estos modelos tradicionales. Esto comenzará cuando los empleados individuales experimenten y amplíen los límites, lo que finalmente conducirá a políticas nuevas y más flexibles de reclutamiento, retención, aprendizaje, capacitación, compensación y retiro. La fase de transición será un momento de ansiedad y frustración. Las corporaciones que pueden moverse rápidamente para transformar sus políticas se beneficiarán de los empleados más comprometidos y productivos.

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Pedro Luis Martín Olivares
Economía y Finanzas

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