A medida que nuestro mundo y la naturaleza del trabajo cambian fundamentalmente, los líderes deben considerar las nuevas habilidades necesarias y los cambios de mentalidad que los acompañan

Pero Luis Martín Olivares
Pero Luis Martín Olivares - A medida que nuestro mundo y la naturaleza del trabajo cambian fundamentalmente, los líderes deben considerar las nuevas habilidades necesarias y los cambios de mentalidad que los acompañan

Pedro Luis Martín Olivares – Los cambios en el mundo y en el lugar de trabajo significan un cambio del liderazgo tradicional a uno liderado por transformaciones digitales. Para ejecutar un liderazgo efectivo en un mundo digital, los líderes deben aceptar cambios clave enraizados en factores como la tecnología, la demografía y las normas culturales, al tiempo que conservan las características duraderas y contextuales del liderazgo. Esto puede requerir un cambio de mentalidad hacia adelante.

¿Estaré listo para liderar en 2025?

Me pregunto cuántos de nosotros nos estamos haciendo esta pregunta. Después de todo, 2025 es menos de una década a partir de ahora, y si eres como yo, probablemente has invertido mucho tiempo en reflexionar sobre tus propias experiencias y lo que otros te han enseñado sobre el arte y el oficio del liderazgo y lo que significa ser un líder eficaz. Esas reflexiones, experiencias y observaciones nos han servido razonablemente bien a medida que aprendemos cómo liderar en el mundo de hoy. Pero ¿qué hay de liderar en el mundo de mañana? ¿Qué se necesita para ser un gran líder dentro de cinco años, y mucho menos 10? Como he reflexionado sobre esta pregunta, creo que seguramente las cosas no cambiarán tan dramáticamente que no podré seguir el ritmo. Fundamentalmente, el liderazgo es liderazgo, ¿verdad? Al final, se trata de diseñar una visión y una estrategia, motivar a las personas para que ejecuten esa estrategia para los clientes y ofrecer un valor superior para los inversores. Fin de la historia.

Consideremos el caso de RBC, el gigante canadiense de servicios financieros. En los últimos años, se ha involucrado en una transformación digital integral de la forma en que brinda servicios a sus clientes. Sin embargo, solo recientemente, el liderazgo de RBC llegó a un acuerdo con la idea de que para ejecutar plenamente su transformación digital, necesitaba líderes que aceptaran y comprendieran cómo competir y liderar en la nueva economía. Como tal, la compañía ha transformado completamente su modelo de liderazgo y su estrategia de talento. Aquellos que estén entusiasmados y sean capaces de abrazar el futuro conformarán los rangos de liderazgo futuro de RBC.

O, considere las observaciones que Alan Mulally, el legendario CEO de Ford y Boeing Commercial Airplanes, compartió sobre su propio estilo de liderazgo. Al principio de su carrera, la visión de Mulally de un líder eficaz era alguien que estaba a cargo, que comprendía plenamente los desafíos a los que se enfrenta la organización y que era claro al proporcionar orientación cuando era necesario. Fue solo después de que uno de sus gerentes principales abandonó la compañía porque se sintió controlado por Mulally que se dio cuenta de que los grandes líderes liberan el talento de su gente en lugar de tratar de aprovecharlos.

Seamos claros: el desafío no consiste solo en cómo cambiar el perfil de liderazgo de las empresas más grandes que han existido durante 100 años o más. Brian Halligan, CEO y cofundador de HubSpot, una empresa de análisis de redes sociales y marketing en redes sociales, le gusta decir que pasa la mitad de su tiempo preocupándose por quién liderará la compañía durante la próxima década, y esta es una compañía que apenas tiene una década de existencia. Halligan señala que la edad promedio de un empleado de HubSpot es alrededor de los 20 años, por lo que es importante que los líderes de la empresa entiendan qué motiva a esta generación y qué estilo de liderazgo funcionará de manera más efectiva.

Estos ejemplos provocan una variedad de preguntas importantes sobre el futuro del liderazgo relacionado con nuestra preparación como individuos para enfrentar el desafío y la disposición de las organizaciones para cultivar la próxima generación de quienes liderarán:

  • ¿Qué cambios clave en el mundo que nos rodea (por ejemplo, digitalización, inteligencia artificial y aprendizaje automático, globalización, demografía, normas sociales y culturales) influirán en lo que significa ser un gran líder?
  • ¿Cuáles serán las características distintivas de los grandes líderes en el futuro? ¿Qué van a hacer de manera diferente, hacer mejor o dejar de hacer? ¿Cómo se comportarán de manera diferente? ¿Pensarán diferente acerca de su enfoque de liderazgo?
  • ¿Qué políticas y prácticas organizacionales facilitarán la identificación y el desarrollo de una próxima generación de líderes? Más allá de las políticas y las prácticas, ¿qué tipo de cultura y clima organizacional será necesario para que este nuevo perfil de líder emerja de manera más orgánica?
  • A medida que la naturaleza misma de lo que significa ser una empresa cambia, y como la naturaleza del trabajo y las formas de trabajo cambian, ¿las demandas de liderazgo se cubrirán con más arte que artesanía?

Entonces, dados los cambios y los ejemplos mencionados anteriormente, sería fácil ignorar mi pregunta “El liderazgo es liderazgo, ¿verdad?” Como un pensamiento puramente del viejo mundo. Pero tomemos un momento para considerar esto. Independientemente de los cambios en los mares, los líderes tratan de navegar todos los días (tecnología, demografía, sociedad, cambios geopolíticos y normas culturales), ciertos rasgos, atributos y comportamientos siguen siendo de importancia crítica, lo que se necesita para ser un gran líder. La integridad, por ejemplo, nunca disminuirá en importancia, ni el carácter, el coraje, la capacidad de ejecución o el entusiasmo del cliente. A esto me refiero como las características perdurables del liderazgo.

También es cierto que nuestro mundo está cambiando tan rápido y tan fundamentalmente que solo podemos imaginar cómo se vería y cómo se sentiría dentro de una década. Por lo tanto, no debería sorprender que, además de estas características duraderas, haya nuevas demandas para aquellos que liderarán compañías de la próxima generación y una fuerza laboral de la próxima generación. Además, estas nuevas demandas probablemente cambiarán en respuesta a los líderes clave con capacidad de influenciar mencionados anteriormente. Por ejemplo, a medida que más empresas se globalicen, los equipos líderes deberán ser cada vez más equipos líderes multiculturales y dispersos geográficamente.

A medida que los milenials ocupan cada vez más, no solo la fuerza laboral, sino también los rangos de gestión y liderazgo, dónde trabajamos, cuándo trabajamos y cómo trabajamos, seguirá cambiando. Y a medida que los modelos de negocios se vuelven cada vez más digitalizados e impulsados ​​por análisis y algoritmos, los líderes deberán repensar completamente sus estrategias de talento y si intentarán aprovechar, coordinar o liberar sus activos humanos más valiosos. Estas nuevas demandas son lo que se llaman las características contextuales del liderazgo. Entonces, mientras que la elaboración de una visión y una estrategia es una característica de liderazgo perdurable, hacerlo de manera transparente, inclusiva y colaborativa es una característica contextual, dadas las expectativas de la nueva fuerza laboral. Los grandes líderes necesitarán fusionar de manera más artística el “qué” con el “cómo” para prosperar en el mundo del mañana.

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Economía y Finanzas

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